Centre for Financial Innovation

4. Positie

“Wellicht kunnen er wel duizend bloemen bloeien”, zei een van onze geïnterviewden. Met die opmerking werd duidelijk gemaakt dat de wet veel ruimte biedt om de onafhankelijke controlfunctie (ocf) in te vullen. Natuurlijk geldt de voorwaarde dat de onafhankelijkheid gewaarborgd is, daarna is er veel ruimte voor eigen invulling. Dat past ook bij de verscheidenheid van corporaties en de verschillende contexten waarbinnen corporaties handelen.

4.1 Inzage in positionering

Die ruimte voor eigen invulling bepaalt voor een groot deel wat we in het project Van Goeden Huize opleveren (en onder andere te zien is op deze website). Er ligt geen voorschrift voor het takenpakket. Wat de ocf moet doen, is grotendeels gebaseerd op overeenstemming binnen de corporatie. Het ‘controllersspel’ helpt het gesprek daarover voeren. In een van de workshops is dit spel geïntroduceeerd.

Tegelijk zijn er wel degelijk praktijksituaties waarin de ocf beter functioneert dan in anderen. Op grond van interviews stelden we een positioneringsscan op waarmee we drie posities onderscheiden.

  1. De ocf is gekluisterd en heeft beperkte ruimte om de functie goed in te vullen
  2. De corporatie is in transitie waarbij er positieve ontwikkelingen en voorwaarden te zien zijn, maar er nog verbetering mogelijk is
  3. De ocf floreert.

In dit laatste geval is een goede balans in taken en opvattingen van bestuurder, medewerkers, raad van commissarissen, taakstelling, managers en perceptie van de ocf.

De poster Positionering-scan geeft inzicht in het model.

We namen hierover ook een kennisclip op.

Accepteer de marketingcookies om deze video te zien

De positionering-scan heeft als voordeel dat het geen one-size-fits-all-oplossing geeft. Die zullen er namelijk niet zijn, vanwege de verscheidenheid aan corporaties. Wat voor de ene corporatie een best practice is, past bij de ander niet.

We beschrijven daarom geen best practices, maar benoemen de voorwaarden en elementen die bijdragen aan het optimaal functioneren. Daarbij geeft het model tegelijk de mogelijkheid om te zien waar en hoe verbetering kan worden ingezet.

Een paar voorbeelden uit ons onderzoek.

  • Het blijkt dat een ocf die bij meerdere corporaties werkt, beter functioneert dan een ocf die bij één corporatie werkt. De functie delen met andere corporaties is dan ook te overwegen. Natuurlijk onder de voorwaarde dat het de corporatie en de ocf past.
  • Het blijkt dat het onafhankelijk toezicht beter functioneert als medewerkers uit de eerste lijn begrijpen hoe de eigen werkzaamheden integraal onderdeel zijn van de processen van de corporatie en bijdragen aan de doelstellingen van de corporaties. Het is dan ook aan te bevelen om dat te stimuleren

We verwijzen verder naar de poster en de scan/vragenlijst. Overigens: dit laatste punt speelt ook een rol van Control self asssessment (CSA), waarover we een workshop hebben op het symposium. Over CSA is ook deze kennisclip opgenomen:

Accepteer de marketingcookies om deze video te zien

4.2 Taken van de controller

In veel gevallen wordt de onafhankelijke controlfunctie ingevuld door de controller. We gebruikten daarom een vragenlijst die het takenpakket van controllers beschrijven, om een inventarisatie te maken wat de ocf doet.

Aan de ocf zelf legden we die vragenlijst op een gedetailleerd niveau voor. We onderscheiden eerst vier kerngebieden (gebaseerd op VRC en NBA (2014) en onderzoek van Budding e.a. (2018)). Deze zijn.

  • Strategisch management
  • Performance management
  • Finance, operation and reporting
  • Governance, risk and compliance.

Daarbinnen onderscheiden we dan diverse taken. Hierover vroegen we de ocf’s hoe belangrijk zij die taak vinden en hoe effectief zij hun taakuitoefening vonden.

Met die twee waarden is het verschil uit te rekenen. Men kan iets heel belangrijk vinden en niet zo effectief. Dat levert een negatief getal op bij de verschilberekening. Immers, als iets heel belangrijk is, zou de effectiviteit ook hoog moeten zijn.

Het omgekeerde kan ook: men acht het werk wel effectief, maar niet zo belangrijk. De verschilberekening geeft dan een positieve score.

In deze poster is een overzicht van de taken met de scores te zien:

4.3 Lid MT en contact met toezichthouders

De volgende poster laat twee onderzoeksuitkomsten zien. Allereerst op welke wijze men contact heeft met het management team. Dit lijkt van belang, omdat wie structureel lid is van het MT wellicht lastiger de onafhankelijke positie kan blijven innemen. We onderscheiden daarbij vier posities die in de poster te zien zijn met de percentages hoe vaak deze gemeld worden.

Overigens blijkt uit nadere analyse dat het al dan niet lid zijn van het MT noch invloed heeft op de effectiviteit van de taakuitvoering, noch op de tevredenheid met de invulling van de onafhankelijke controlfunctie.

De wet schrijft op dit punt niets voor, de praktijk laat niet zien dat lid zijn negatieve gevolgen heeft. Ook hier geldt: kies wat past.

Het tweede diagram op de poster toont hoe vaak en welk soort contact met diverse geledingen binnen en buiten de corporatie voorkomen. Een paar voorbeelden:

  • Ruim vier van de vijf ocf’s heeft formeel contact met de externe accountant;
  • Ongeveer de helft omschrijft het contact met de bestuurder als informeel.

Een aantal van de hierboven genoemde aspecten en hun relatie met effectiviteit van de controlfunctie en de tevredenheid daarmee wordt uitgelegd in deze kennisclip.

Accepteer de marketingcookies om deze video te zien
Gepubliceerd door  Faculteit Business en Economie 13 mei 2022