Hogeschool van Amsterdam

Klantbelang mindset financiële instellingen?

Blog door dr. Alex Straathof en Meike Unger MSc
Gepost op: 3 mrt 2015 | AKMI

De Nederlandsche Bank (DNB) en de Autoriteit Financiële Markten (AFM) streven een cultuurverandering in de financiële sector na. Het klantbelang moet centraal komen te staan om het vertrouwen in financiële instellingen te herwinnen. Maar het is niet alleen iets van uiterlijkheid, van gedrag. Er moet ook iets in de hoofden van de professionals veranderen, in de mindsets van financiële organisaties. Zo’n mindsetverandering kun je meten. In deze blog geven we aan hoe dat kan.

Wat is ons overkomen?

De crisis breekt uit in 2008. De Amerikaanse bank Lehman Brothers valt en wereldwijd duikelen de beurskoersen. In Nederland moeten 3 van de 4 systeembanken met publiek geld worden gered. De werkloosheid stijgt, het begrotingstekort en de nationale schuld lopen op, belastingen gaan omhoog en de overheid moet grootscheeps bezuinigen. Banken in het financiële hart van de wereld (Londen) verontschuldigen zich voor hun aandeel in de economische malaise. Banken hebben te risicovol gehandeld en dit risicovolle gedrag werd met bonussen gestimuleerd. Het vertrouwen in financiële instellingen heeft een knauw gekregen. Hans Hoogervorst verkondigt in 2010 als directeur van de AFM de volgende boodschap: Niet het eigen verdienvermogen maar de belangen van klanten moeten weer centraal staan. Samen met de DNB wordt aangestuurd op een cultuurverandering binnen de financiële wereld. Er wordt een Klantbelang Centraal Dashboard ontwikkeld en elk jaar maakt de AFM de gemiddelde score bekend. Ondanks de inspanningen stoppen uitwassen van zelfverrijking echter niet. In 2013 krijgt de Rabobank nog een boete van 774 miljoen euro opgelegd voor betrokkenheid bij de manipulatie van de Libor-rente, een benchmark-rente voor banken onderling. Zojuist heeft Joris Luyendijk het boek  Het kan niet waar zijn gepubliceerd, waarin hij zijn gesprekken met Londense bankiers van de afgelopen 2 jaar weergeeft. Wat blijkt: in de kern is er weinig verbeterd.

Wat wordt eraan gedaan?

De DNB en de AFM hebben aangegeven in 2015 good practices te willen bevorderen. Die hebben niet alleen effect op benchmark-manipulatie, maar ook op andere soorten schendingen. Onder best practice wordt verstaan: het bevorderen van risicobewustzijn, gericht beheersbeleid, voorbeeldgedrag van het management, intern bevorderen van het  melden van schendingssignalen, sanctionering van niet-integer gedrag en het activeren van externe betrokkenen. 

Wat kan nog meer gedaan worden?

Het hart van organisatieculturen ligt in de gedeelde waarden, in de mindset van organisaties. Voor excellentie in ondernemingen, Peters en Waterman zeiden het in 1982 al, moet je kijken naar de ‘shared values’, naar de collectieve waarden die medewerkers en leidinggevenden in hun hoofd hebben. Daarop is het gedrag van organisaties geënt. Daar ligt een kans op verbetering.

De relatie tussen mindset en gedrag kun je meten met een methode die Reynolds en Gutman in 1988 hebben ontwikkeld. Door het stellen van specifieke waarom-vragen komen zij de waardenpatronen van hun respondenten op het spoor. Zij ontdekken dat het om waardenladders gaat, om een reeks van steeds dieperliggende waarden. Daarom noemen zijn hun interviewmethode ‘laddering’. Door de waardenladders van een representatief aantal  respondenten op elkaar te leggen, ontstaat inzicht in de mindset van een organisatie.

In 1996 weet Perry aan te tonen dat er een belangrijk mentaliteitsverschil is tussen private en publieke organisaties. Publieke organisaties kenmerken zich door een ‘Public Service Motivation’. Oog hebben voor het publieke belang, dienstbaarheid en sociale rechtvaardigheid zijn hiermee verbonden waarden. In 2009 wordt in een onderzoek van Straathof duidelijk dat een onderzochte bank anders is dan de onderzochte publieke instellingen. Waarden die verwant zijn aan Public Service Motivation missen bij de bank.

Als we van banken verwachten dat zij het klantbelang centraal stellen dan verwachten we feitelijk dat hun organisatiecultuur opschuift richting de cultuur van een publieke organisatie. Dat is aantoonbaar het geval wanneer er in de collectieve mindset sprake is van waarden die onderdeel uitmaken van Public Service Motivation.

Nu ontstaat een mogelijke toepassing die bevorderlijk kan zijn voor het verder herwinnen van het vertrouwen in de financiële sector. Banken, toch het meest aansprekende deel in de sector, kunnen in het kader van hun beheersbeleid jaarlijks onderzoek laten doen naar voldoende aanwezigheid van waarden die duiden op Public Service Motivation. Als dat op bredere schaal gebeurt en banken zijn daar transparant over, geeft dat klanten de mogelijkheid gericht te gaan kiezen. Dat zal een motor kunnen worden voor een cultuurverandering die door burgers, bedrijven en overheden al langere tijd wordt verlangd.

Reacties

Reageren op deze post? Laat een reactie achter op Twitter @hvaurban

Cultuurverandering

IMG_5831_portret_staand_Alex Straathof_hr
Auteur:

dhr.  dr. A.J.M. Straathof (Alex)

Social media: