Hogeschool van Amsterdam

'Mag ik zolang die van u lenen?'

Blog door Wouter Smit
Gepost op: 10 dec 2014 | AKMI

Aangeleerde afhankelijkheid is een ‘state of being’ die veel risico met zich meebrengt, betoogt Wouter Smit. Oplossingen voor het activeren van teams zijn mogelijk door aandacht te hebben voor de oorzaken.

Dit semester geef ik les aan een klas eerstejaars studenten bedrijfskunde. Deze groep kenmerkt zich door een duidelijk sociaal patroon. Ze bereiden de les amper voor, met als gevolg dat ik tijdens de les meer uitleg, met als gevolg dat ze de volgende les nog minder voorbereiden. “Meneer, ik heb nog steeds geen boek” zei een student tegen mij, een dag voor het eerste deeltentamen. “Mag ik zolang die van u lenen?”.

Learned helpessness

Deze klas doet mij denken aan het psychologische principe van aangeleerde hopeloosheid (learned helplessness). Dit fenomeen, in 1967 geïntroduceerd als een tegenhanger van Skinner’s conditioneringstheorie (de kwijlende honden) leert ons dat mensen door eerdere negatieve bekrachtiging passief gedrag blijven vertonen, ondanks dat er nieuwe oplossingen voor handen zijn. In het geval van de klas; een laag slagingspercentage dat ‘opgelost’ kan worden door actief aan de les deel te nemen.

Hoe is het ontstaan?

Voor aangeleerde afhankelijkheid zijn diverse oorzaken te noemen. Een veel genoemde psychologische oorzaak is die van de negatieve attributie. De ene persoon is nu eenmaal wat meer een zwartkijker of gaat eerder bij de pakken neerzitten dan de ander.

Echter, in mijn voorbeeld gaat het om een groep mensen dus is er sprake (geweest) van een proces van socialisatie. Je ziet aangeleerde afhankelijkheid als patroon veel bij groepen/teams die gewend zijn dat het management dicteert wat gedaan moet worden. Op het moment dat het management een verandering in werkwijze vraagt wordt zij door het team bedolven onder een stapel praktische vragen, veelal samen te vatten als 'hoe moet ik dan nu mijn werk doen dan?'. Een derde oorzaak is een proces van ‘deculturatie’ oftewel een team dat mentaal afstand heeft genomen van de organisatie. Hierbij is geen sprake van niet ‘kunnen’ maar van niet ‘willen’ nadenken over nieuwe gedragsoplossingen. Een vierde oorzaak tenslotte is die van verwaarlozing waarbij het team überhaupt niet (meer) het idee heeft dat zij van meerwaarde kunnen zijn.

De spiraal van afhankelijkheid

Het grootste risico bij aangeleerde afhankelijkheid is een verdere bekrachtiging van dit patroon; managers die met diverse protocollen en werkprocessen in de hand nog sterker gaan regisseren. Of nog erger, een extern adviesbureau inhuren dat het team vertelt wat en hoe zij hun werk moeten gaan doen. Er ontstaat een spiraal van afhankelijkheid waarbij het team bij gebrek aan externe prikkel of stimuli volledig stil komt te staan. In het geval van mijn klas; blijven kijken naar de docent of de blik afwenden naar buiten.

Omgaan met afhankelijkheid

Teams bewustmaken en het (laten) doorbreken van dit patroon kost veel tijd en energie. De oplossingen die voor handen zijn, bijvoorbeeld meer ruimte voor zelfsturing of professionele autonomie, maken nog niet dat teams die automatisch gebruiken. Veelal moet eerst de diepere oorzaak voor de afhankelijkheid worden geadresseerd, bijvoorbeeld de erkenning van een team bij verwaarlozing of het uitspreken van oud zeer bij deculturatie.

Verder kan de focus gelegd worden op attributie; welke betekenissen worden er aan gedragsverandering gegeven (‘moeten we alweer?’) en is dit positief te beïnvloeden? Wellicht biedt het gesprek over motivatie een startpunt; welk onderdeel van hun werk vindt het team nog wel leuk om over door te denken en kan dit gestimuleerd worden?

Aan mijn klas heb ik onlangs uitgelegd dat het niet mijn taak is als docent om hen te laten slagen. Volgende les maken zij een casus over de Wolf of Wallstreet, een film die ze allemaal tof vinden. Fingers crossed..

Dit blogartikel is eerder gepubliceerd op http://www.managementenconsulting.nl. 

Cultuurverandering

Wouter Smit
Auteur:

dhr.  Drs. W. Smit (Wouter) CMC

Social media: