Hogeschool van Amsterdam

Centre for Applied Research on Economics & Management

De proeftuin van het lectoraat

Artikel

Het HBO worstelt soms met de invulling van lectoraten en kenniscentra. Lectoren dr. Frank Jan de Graaf (HvA) en dr. Hugo Velthuijsen (Hanze) zien daarbij juist veel positiefs. “Netwerkorganisaties leiden tot substantieel meer multidisciplinariteit dan door afdelingen in een hiërarchisch model is bereikt.”

Bron: scienceguide.nl

In een analyse van de ontwikkeling van de kenniscentra schrijven zij samen de volgende bijdrage aan de doordenking en discussie over de positionering van het lectoraat binnen het HBO en zijn professionele omgeving.

"Lectoren en kenniscentra zijn niet meer weg te denken uit een hogeschool. Ondanks vele opstartproblemen worden lectoraten positief geëvalueerd door het werkveld waar de hogescholen voor opleiden.

Worstelingen met besturing

De opkomst van deze praktijkonderzoekers betekent echter een bestuurlijke uitdaging. Hogescholen worden aangesproken op hun rol als kennisinstelling. Dit vraagt om andere besturingsprincipes voor in ieder geval de kenniscentra waarin lectoren samenwerken en kan zelfs leiden tot een andere besturingsfilosofie op hogescholen.
Sinds een jaar of 10 tot 12 bestaat er aan Nederlandse HBO-instellingen het fenomeen lectoraat, een ietwat vage aanduiding voor een groep mensen die zoiets doet als praktijkgericht onderzoek. De invulling van lectoraten qua inhoud, werkvorm, output en organisatie verschilt van lectoraat tot lectoraat en van HBO instelling tot HBO instelling.
Langzamerhand begint er in den lande, mede door toedoen van het Lectorenplatform en de HBO-Raad, meer gemeenschappelijks te ontstaan over wat een lectoraat is en wat haar bijdrage aan een HBO instelling dient te zijn Sinds een paar jaar zijn er kenniscentra ontstaan, die een bundeling vormen van lectoraten, maar ook zelf weer in bijna zo vele gedaanten voorkomen als er kenniscentra zijn.
Ondanks successen, kan niet worden verhuld dat hogescholen worstelen met lectoraten en kenniscentra. Het gebrek aan eenduidigheid van vorm, inhoud en organisatie bij de diverse kenniscentra kan leiden tot verwarring bij anderen binnen de hogeschool over wat zij nou mogen verwachten van een kenniscentrum, wie waar over gaat en wie waar mee bezig is.
En eerlijk gezegd, dat kan niet alleen, dat gebeurt ook regelmatig. De natuurlijke reactie in dat geval is om te vragen om eenduidigheid in rol, vorm en inhoud van kenniscentra en om de besturing te voegen naar de gebruikelijke besturing van afdelingen.

Netwerk organisaties

Kenniscentra zoals bijvoorbeeld die van de Hanzehogeschool zijn gepositioneerd als netwerk organisaties. Medewerkers van verschillende schools werken samen in verbanden die relatief los staan van bestaande structuren. De projecten kennen daarbij een onzekere uitkomst - kenmerkend voor onderzoek - en hun succes is afhankelijk van hoe experts met verschillende achtergrond samenwerken.
Dit leidt soms tot spanningen en frustraties, zeker wanneer de organisatie, de leidinggevenden, onvoldoende beseffen hoe een netwerkorganisatie functioneert. Iedereen moet een duidelijk beeld hebben wat de consequenties zijn van netwerk organisatie voor besturing en resultaatverantwoording.
Het begrip “netwerk organisatie” is meer dan een toevallige samentrekking van de woorden “netwerk” en “organisatie” met een daaruit voortvloeiende, voor de hand liggende betekenis. Het begrip “netwerk organisatie” duidt op een organisatievorm waarover veel wetenschappelijke kennis is.
Een “netwerk organisatie” is een verzameling afzonderlijke entiteiten die gedurende langere tijd samen producten en diensten ontwikkelen op basis van impliciete, in tijd niet-begrensde overeenkomsten die ruimte bieden te reageren op veranderingen in omstandigheden en die afspraken inhouden ten aanzien van samenwerking en het delen van informatie. De overeenkomsten zijn sociaal van aard, niet juridisch [1] . Dit impliceert dat betrokken medewerkers voor een deel buiten bestaande structuren opereren, hetgeen verontrustend kan zijn voor managers die gewend zijn aan een controlerende rol.

Onderzoek gaat over nieuwe kenniscentrum als filmproductie 

Een voorbeeld waar een netwerk organisatie al langer veel voorkomt is die van de productie van een film. Een film is het product van een creatief proces waarbij veel specialisten op projectbasis betrokken zijn (regisseur, acteurs, scenarioschrijver, cameralieden, etc.). Het is doorgaans lastig om te voorspellen hoe een film er precies uit gaat zien en of deze een (commercieel) succes wordt.
Een dergelijke situatie omschrijft ook vrij nauwkeurig het werk binnen een kenniscentrum. (Praktijkgericht) onderzoek is exploratief en de resultaten zijn niet op voorhand exact te bepalen. Het multidisciplinaire karakter van de praktijkgerichte probleemstellingen vergen een hoge mate van interactie tussen de lectoren en kenniskringleden vanuit ieders specialistische achtergrond.
Onderwijs, daarentegen, leent zich juist voor een hiërarchische organisatievorm. In de huidige Hanzehogeschool organisatie bestaan deze twee organisatievormen naast elkaar en ontmoeten zij elkaar in de gewenste verwevenheid van onderwijs en onderzoek.
Hierdoor krijgen zowel onderzoek als onderwijs de meest geschikte organisatorische inbedding, waarbij tevens verschillende managementstijlen passen. In termen van de kleurenterminologie van de Caluwe geldt dat onderzoek vooral gebaat is bij een “witte” benadering en onderwijs bij een “blauw/gele” benadering.

Vergelijking met hiërarchische organisaties

Voor mensen die zijn opgegroeid in hiërarchische organisatievormen en managementstijlen, bieden netwerk organisaties de indruk dat resultaten behaald door dergelijke organisaties vooral berusten op toeval. Het is echter bekend dat er mechanismen bestaan die er voor zorgen voor kwaliteit en doelmatigheid en dat behaalde resultaten niet berusten op toeval, althans, niet meer dan in het geval van een hiërarchische organisatie. Ook in een hiërarchische organisatie zijn er geen garanties dat resultaten gehaald worden, dat er niemand een greep uit de kas doet of dat de verkeerde informatie gelekt wordt.
Inzichten omtrent de ‘besturing’ van netwerk organisaties en hoe deze goede resultaten bereiken zijn te vinden in de zogenaamde ‘sociale netwerk theorie’. Kort gezegd komen die er op neer dat er een ‘incentive’ (b.v. reputatie of intrinsieke motivatie) is zodat deelnemers gemotiveerd zijn om hun best te doen en te streven naar een optimaal gezamenlijk resultaat om zo hun goede naam niet te schaden en de kans op toekomstige samenwerkingen en opdrachten niet te vergooien.
Daarnaast betekent het niet nakomen van afspraken of verwachtingen in een netwerk organisatie dat er niet alleen een probleem ontstaat met diegene waarmee de afspraak is gemaakt, maar ook met anderen in het netwerk, waardoor een grotere corrigerende werking uitgaat van sociale mechanismen dan in zuiver bilaterale samenwerkingsvormen. Alle betrokkenen hebben belang bij een goed resultaat ten behoeve van hun eigen reputatie en werk in de toekomst.

Besturen van netwerk organisaties

Literatuur over het leren omgaan met netwerk organisaties, vooral ook recente publicaties over het gebruik van sociale media aangaande bedrijfsmatige toepassingen, stellen nog wel eens dat dit gepaard gaat met een overgang van controle naar vertrouwen. Theorie over netwerk governance (besturing), d.w.z. inzichten m.b.t. de besturing van netwerk organisaties, laat zien dat dit eigenlijk iets anders is.
In hiërarchische organisaties gaat het ook om vertrouwen, maar dan in vertrouwen in een bekend systeem waarmee veel ervaring is, terwijl in netwerk organisaties er vertrouwen moet zijn in een voor velen nieuw systeem. De reactie om op de bekende manier te proberen een netwerk organisatie te besturen moet daarbij bedwongen worden.
Na 8 jaar experimenteren met lectoraten en kenniscentra met wisselend succes, begint de neiging zich voor te doen bij bestuurders en managers van de diverse hogescholen om terug te grijpen op hiërarchische besturingsvormen. Niet langer mogen kenniscentra ‘speeltuinen’ zijn waar op allerhande wijzen ervaring wordt opgedaan met praktijkgericht onderzoek en de vertaling er van naar het onderwijs.
Kenniscentra en lectoraten zijn inmiddels onderdelen geworden van hogescholen die noodzakelijk zijn voor het realiseren van de doelstellingen zoals bijvoorbeeld verwoord in het rapport van de Commissie Veerman. Niet langer denken bestuurders en managers het zich te kunnen permitteren dat kenniscentra en lectoraten op hun eigen, voor buitenstaanders vaak ongrijpbare wijze, komen tot resultaten met wisselend succes. Dan is de greep naar vertrouwde, hiërarchische besturingsmechanismen snel gemaakt. Deze vorm is echter contraproductief voor de kwaliteit van het praktijkgericht onderzoek.

Speel het spel mee

Er zijn echter tenminste twee aanknopingspunten voor bestuurders, managers en andere medewerkers van de hogescholen om meer vertrouwen in een netwerk organisatie te ontwikkelen. De eerste is het meer verdiepen en begrijpen van de mechanismen die de manier van werken binnen netwerk organisaties bepalen en de kwaliteit van de resultaten beïnvloeden.
De tweede is het spel meespelen. Deelnemers in een netwerk organisatie ontlenen hun reputatie aan de mate waarmee zij afspraken met en verwachtingen van hun partners – hun “stakeholders” – in het netwerk nakomen. De belangrijkste stakeholders voor kenniscentra en lectoraten zijn het werkveld, docenten en studenten en de relevante wetenschappelijke wereld.
Door heldere afspraken te maken en wederzijds verwachtingen te managen over wat er door het werkveld, docenten en studenten en de wetenschappelijke wereld verwacht mag worden, worden de deelnemers binnen de netwerk organisatie afdoende “gestuurd”. Beleidsplannen zijn in dit opzicht vooral richtinggevend en ter afstemming met de omgeving.

Vertrouwen loont

Dat het de moeite waard is vertouwen te hebben in netwerkorganisaties laten inmiddels vele succesvolle lectoraten en kenniscentra in den lande zien. Hierin weten onderzoekers communities of practice te vormen waarin docenten, studenten en vertegenwoordigers uit het werkveld nieuwe inzichten opdoen, gezamenlijk bijdragen aan de ontwikkeling van hun vakgebied.
Samenwerkingen binnen en tussen kenniscentra en lectoraten laten tevens zien dat netwerkorganisaties tot substantieel meer multidisciplinariteit leiden dan door de afdelingen in een hiërarchisch organisatiemodel is bereikt. Daarmee hebben kenniscentra - nu nog vaak proeftuin - de potentie uit te groeien tot rolmodel voor de hogeschool als ‘communities of practice’, als netwerken van kenners van een vakgebied.
Met dit pleidooi willen we geenszins de problemen die er mogelijk ook spelen bij sommige lectoraten en kenniscentra goedpraten. We geloven echter dat op hogescholen veel goede initiatieven bestaan die het mogelijk maken ook in de toekomst een actieve en centrale rol in de maatschappij op zich te nemen.

 

Referentie De Graaf, F. J. en Velthuizen, H., (2013). De proeftuin van het lectoraat. Scienceguide, 10 april 2013
Gepubliceerd door  CAREM 15 april 2013