Hogeschool van Amsterdam

Amsterdams Kenniscentrum voor Maatschappelijke Innovatie

'Wij streven juist niet naar een sterke cultuur'

Blog door Wouter Smit
Gepost op: 3 feb 2015 | AKMI

'Hoe creëer je een sterke cultuur?' Als ik voor een groep managers spreek kan ik mijn klok er op gelijk zetten dat ik deze vraag voor mijn kiezen krijg. Veelal kaats ik deze vraag terug. 'Waarom zou je überhaupt naar een sterke cultuur streven?' Een korte uitleg.

Een sterke cultuur impliceert dat er overeenstemming bestaat in de waarden die de organisatie nastreeft. Of je nu de directeur, de verkoper of de backoffice vraagt naar wat belangrijk wordt gevonden in de organisatie, je zult hetzelfde antwoord horen. Bijvoorbeeld: “Wij zijn trots op onze Brabantse gastvrijheid”. Of: “Wij denken altijd op de lange termijn”. Het voordeel is dat de opgave waar de organisatie voor staat door alle rangen en standen op dezelfde manier wordt beleefd, gevoeld en naar wordt gehandeld. Ook erg behulpzaam voor de directeur. Als zijn strategisch jaarplan een vlieger zou zijn, heeft hij altijd wind mee.

Waarom liever geen sterke cultuur?

Het nadeel van een sterke cultuur zit verborgen in het fenomeen zelf; cultuur is robuust en moeilijk te veranderen. Mensen gedijen nu eenmaal goed bij bekende beelden, patronen, duidelijkheid in hiërarchie, gedrag en cognitie. Echter, door snelle externe veranderingen (economisch, technologisch, politiek en sociaal) is voor veel organisaties onzekerheid de norm geworden. Het probleem is dat een sterke cultuur zich liever inkapselt dan openstelt en juist dat is bij verandering ongewenst. De zogenaamde 'second order change', waarbij mensen in staat zijn hun eigen paradigma, opvattingen en waarden te herzien, kan daardoor moeilijk plaatsvinden.

Een vreugdedans bij verandering

Dyer & Shafer stellen dat cultuur moet bijdragen aan organizational agility, oftewel de capaciteit om snel te kunnen veranderen. In essentie gaat het er niet om of de cultuur verandert maar of de cultuur verandering omarmt. In hun onderzoekslijn volgen zij organisaties die het gelukt is fundamentele veranderingen door te voeren. Zij identificeren hierbij vier culturele succesfactoren:

-Het proactief (blijven!) signaleren en adresseren van de kansen en bedreigingen.
-Snelle herverdeling van taken en functies als dat vanuit veranderende prioriteiten nodig blijkt. (Een ‘dit valt buiten mijn takenpakket’-houding is daarbij funest).
-Spontane samenwerking/projectsamenwerking om met de eigen capaciteiten/hulpbronnen te komen tot snelle resultaten.
-Een snel en continu leerproces gebaseerd op open communicatie.

Persoonlijke waarden als fundament

Dus het streven naar een cultuur waarbij iedereen een vreugdesprongetje doet bij verandering is het hoogst haalbare? Nee, zegt Paul Light die onderzoek deed naar 26 grote reorganisaties. Belangrijk is dat er in de cultuur een aantal basale persoonlijke waarden liggen verankerd. Als die waarden ontbreken, ontbreekt ook de intentie oftewel de motivatie om te wíllen veranderen. Welke waarden zijn dit dan? Vrij simpel: eerlijkheid, onderling vertrouwen en een geloof in het slagen van de verandering. Anders gezegd: alleen met deze culturele waarden is er sprake van lekker vliegerweer.

Dit blogartikel is eerder gepubliceerd op http://www.managementenconsulting.nl. 

Cultuurverandering

Wouter Smit
Auteur:

dhr.  Drs. W. Smit (Wouter) CMC

Social media: